【客户行业】电信运营【问题类型】绩效考核【客户背景】A公司隶属于大型电信运营集团成立于21世纪初根据国家电信体制改革的总体部署成立后续进行了公司制改制成为全球网络规模最大、客户数量最多、品牌价值和市值排名位居前列的电信运营企业目前资产规模超过近2万亿人民币员工总数近50万人。在集团发展中成立了多家分子公司负责不同的业务板块。其中A公司作为主要的经营增长利润中心是其中较为重要的业务板块。自从成立以来承担了承上启下、大客户管理的重要功能业务范围和客户数量不断扩大。在公司整体稳步发展的过程中由于服务客户存在多样化差异公司建立了不同的业务团队采用项目制的方式开展工作。在客户数量增加的情况下为了更好地服务重要客户完成上级交办的重点战略任务公司内部加强了以战略为指导的考核体系。但是在落地实施的过程中遇到了部门协作不到位、战略计划无法落地等问题在定目标的时候各部门存在扯皮现象、过程中总是要求增加预算等导致各部门都存在抱怨。业务部门认为定的目标太高而预算太少财务部门认为各部门的成本太高、超出年度预算而战略部门认为各部门都在做简单的、传统的项目对未来的战略发展没有支持和落地而业务部门认为没有预算支持没有办法开展新的战略项目。在这种情况下公司每年因为考核情况反复扯皮。为了更好地支持未来发展该公司的战略部门希望借助专业第三方的力量对目前的整体流程和问题进行诊断建立合理的战略考核机制解决目前的扯皮问题。经过多轮选择和竞标常年从事人力资源咨询的公司——华恒智信人力资源咨询公司脱颖而出双方建立了合作关系。【现状问题分析】在项目合作方式上华恒智信人力资源咨询公司提供了项目制、顾问制、指导制等模式每种方式有相应的工作侧重以及成本不同。经过前期沟通由于本公司需要解决的问题覆盖面较大、需要协调各个部门因此采取项目制的方式开展合作。从项目制的角度出发华恒智信建立了专业项目组从前期调研、过程设计、汇报沟通、支持落地等方面进行全面支持。在前期调研中经过对相关背景进行了解目前公司在内部成立了战略部负责对团队的考核以及各部门工作目标牵引、财务部负责预算控制和资源配置、各业务部门负责具体执行和推进。经过和各个部门负责人和骨干开展多次深入沟通了解到本公司出现的各类问题核心反映在以下三个方面一、整体考核流程难以适应集团战略发展的新要求目前的整体考核流程按照过去的绩效考核方式开展在年初各部门上报计划财务部、战略部汇总后上报彼此之间缺少沟通及协同。定下计划后各部门按照计划执行过程中遇到例外情况可以进行计划调整年底进行汇总评价并对接奖金。过去这套方式执行相对顺利因为在部门上报后由分管领导把关按照历史数据确定预算和目标即可。经过这几年公司发展上级集团对本公司提出更高的战略目标和发展要求在此基础上公司的战略目标分解到各部门后提出了创新项目、项目收益新目标等各部门缺少完成这类新任务的积累和目标评估。财务部和战略部都对业务部门的计划提出更高要求导致原有的流程多次出现踢皮球、反复修改、无法定稿的情况。二、考核流程中各部门的协作配合不够顺畅目前各个部门都按照自己的计划开展工作财务部在制定计划时不清楚其他部门的业务成本战略部在下达任务目标时缺少成本方面的把控业务部门在制定计划时不清楚成本和目标的要求。而在制定计划后各部门在执行过程中出现变动也往往会受到财务部的预算控制、战略部的考核要求各部门之间的沟通协作体现出偶然性、临时性、反复性经常开会却没有结果。三、考核结果未能实现有效对接评价的准确性受到影响考核目标定下来后过程中总有变动。战略牵头部门没有评价依据、财务缺少预算支持。如果每个部门都申请特殊情况要求豁免或者增加预算考核结果就失去了严谨性和合理性所以战略部门只好对所有部门都不允许临时变动但是项目的灵活性、客户的多变性导致最后考核结果出来后实际上优秀的部门得到的成绩并不好导致考核结果不准确。这种结果不准确的评价无法用于对接奖金。因此在近几年考核结果仅仅作为年终奖金发放的参考没有真正发挥评价的价值和作用而这又反过来导致大家不重视考核很多目标更难落地。【华恒智信解决方案】经过与公司各部门沟通、实际了解整个流程中大家面临的难点项目组分析本次项目需要从以上三个方面入手针对目前的实际问题项目组提供了行业对标方案经过多方探讨了解本单位的工作风格和实际工作文化提出了以下实施方案一、重新梳理流程建立战略引导下的绩效考核体系在集团对本公司提出更高的战略目标和发展要求的基础上公司的战略部门需要确立为牵头部门在整体流程的组织、协调、闭环管理等方面发挥更大作用。针对目前的新的战略考核方式项目组提出了新的战略考核流程重点对前期的目标确定、中期的考核分析及沟通、年末的考核闭环分析进行了完善。建立了“逐步分解、阶段沟通、过程记录、考官合格、结果反馈及改进、提升运行效益”的整体流程目标。对于目标设定阶段实现三次沟通协作的流程建设通过信息的共享和沟通制定考核计划。二、从流程整体角度建立各部门的协同机制针对目前整体流程中的协作不足的问题项目组支持建立了四种协同模式包括业务协同、运营协同、预算协同、管理协同。其中业务协同重点对彼此相关、相似的产品和项目使用共同的宣传、服务、管理以及内部组织可以提高投入产出运营协同来源于对人员和资金更充分的利用、发展周期的同步性等方面预算协同主要解决对资金、设备、公共产品等资源的共享机会管理协同会帮助战略部门在不同业务之间加强日常管理协同包括在基础管理活动和战略创新活动方面形成协同效应。在过程中引入质询会和信息化的方式提高效率。三、针对不同项目情况建立差异化的考核对接方法在通过以上流程梳理、协同模式建设后为了保障整体流程的完整性、调动大家的积极性并对工作形成促进作用需要对目前的考核结果加强对接。在对接改善工作上一方面通过加强考核评价的准确性和合理性以确保有对接的基础。另一方面要对不同的情况建立不同的对接方式。在原有的对接模式中考核结果直接对接团队奖金相对而言较为单一而且对不同的团队、不同的项目缺少区分。项目组经过调研从促进战略落地、鼓励各团队主动完成创新类项目的角度出发提出分类奖励。对于普通项目按照不同目标等级对接奖金对于创新类项目则可以对接荣誉表彰、奖金等方面实现多维度对接从而加强引导。【华恒智信总结】虽然很多公司都在实施考核体系但在实际操作中能够实现战略引导下的考核模式的公司是极少的。仅仅从分解目标值的角度出发并不能完全体现战略的要求。在新项目的开拓、团队能力提升、客户满意度提高、管理规范等角度的评价都需要考虑进去。在落实这种战略评估中很多集团公司都面临着不同部门无法协同、信息不共享、流程不合理等问题影响了公司战略实现和考核的合理性。对本公司来说作为集团下属的二级公司要承担上级安排的战略目标同时预算资源上受到上级管控在战略考核中遇到上述问题后比其他公司更加难以解决。华恒智信公司从多年咨询实践、解决实际问题的角度出发提出了针对性的解决建议并得到了公司领导的认可。我们也希望能够支持各类公司在面临内部协作问题、部门墙、战略落地时通过这种方式来解决问题、提升内部管理水平。